Cultivar_6_Comercio Internacioanl

cadernos de análise e prospetiva CULTIVAR N.º 6 NOVEMBRO 2016 30 Exige massa crítica e dimensão, altos níveis de efi- ciência e produtividade, mas também abertura a diversidade, capacidade de absorver e se adaptar a culturas radicalmente diferentes e conhecimento do mundo. Operamos num mercado global, onde a circula- ção de informação é o aspeto mais determinante, pelo que, não é realista con- siderar que “o segredo é a alma do negócio”, conceito tão português e tradicional. O “ small is beautiful ” pode funcionar em nichos e sec- tores muito específicos, mas há que assumir que há um limiar abaixo do qual será muito difícil, por razoes operacionais, logísticas, etc., assumir-se como um operador relevante nos mercados de destino. Os mercados relacionados com os produtos agro- pecuários, em particular, são um exemplo interes- sante de umpercurso que tem vindo a ser feito, mais nuns sectores do que noutros, mas que demons- tra o potencial da produção de origem portuguesa, a necessidade de encontrar novos territórios de negócio, o especto critico da essencial coordena- ção com a administração publica e os serviços ofi- ciais, a postura de outras economias concorrentes e a necessidade fundamental de uma nova aborda- gem à gestão estratégica nos sectores mais tradicio- nais da economia. Nos últimos tempos temos assistido, de forma recor- rente, a crises graves em vários sectores no âmbito da agricultura, pecuá- ria e áreas afins, resultantes de uma multiplici- dade de fatores, como a extinção de algumas bar- reiras ainda existentes na Europa, a globalização cada vez mais intensa da produção e da mobili- dade, o impacto da degradação macroeconómica em alguns mercados, até recentemente fortes con- sumidores ou, ainda, a pressão sobre a produção no processo de chegar ao consumidor dificultando ou mesmo impedindo a viabilidade comercial de muitos operadores. Aqui, como em muitas outras situações, importa encontrar o “oceano azul” de Kim e Mauborgne 1 . Sair da guerra assassina por uma fatia de um mer- cado em retração, onde, no final, todos perdem, para encontrar ou criar territó- rios de menor tensão com- petitiva e onde é possível acrescentar valor, inovação, eficiência. Em vez de nos focarmos em como bater a concorrência, antes encon- trar novos domínios que permitam torná-la irrele- vante e onde haja espaço e oportunidade para cres- cer através da criação de valor. Que modelo de internacionalização? Assistimos nos últimos dez a quinze anos, a uma pressão grande sobre as empresas, que as obrigou, de certa forma, a virarem-se para o exterior. Tradi- cionalmente, sobretudo pelas barreiras de língua e cultura, foram privilegiados os mercados da Angola, Brasil e as comunidades de língua portuguesa. Fre- quentemente replicou-se o modelo comercial e de marketing nacional e tentou-se a sorte nessas para- gens. Pelas razoes que conhece- mos, atualmente poucos são os casos de sucesso, nos moldes descritos. Num mercado global e de forma a poder competir internacionalmente com sucesso, é essencial pre- parar a empresa, as pessoas, os produtos, os pro- 1 * Blue Ocean Strategy by W. Chan Kim and Renee Mau- borgne (INSEAD), Harvard Business Review Press O “small is beautiful” pode funcionar em nichos e sectores muito específicos, mas há que assumir que há um limiar abaixo do qual será muito difícil, por razoes operacionais, logísticas, etc., assumir-se como um operador relevante nos mercados de destino. Antes de mais é necessário construir um negócio de sucesso de âmbito nacional